La “tirania del estatus quo” y por que cuesta cambiar al INTA
La frase “tirania del estatus quo” describe la dificultad de modificar una situacion existente incluso cuando los beneficios del cambio superan con creces los costos. Mancur Olson analizo con profundidad ese fenomeno en La logica de la accion colectiva: los cambios generan ganadores y perdedores; los beneficiarios suelen estar dispersos y tienen altos costos de coordinacion, mientras que los afectados estan concentrados y pueden organizarse para ejercer presion. Ese marco ayuda a entender la resistencia a la reforma propuesta por el Gobierno para el Instituto Nacional de Tecnologia Agropecuaria (INTA), en el contexto del Decreto 462/2025.
En el caso de la reforma, los potenciales ganadores son el sector agropecuario y, en general, la productividad del pais; los perdedores son quienes perderian puestos, influencia o recursos. Esta distribucion de intereses explica buena parte de la oposicion, y obliga a disenar un proceso de cambio que minimice costos sociales y maximice transparencia y rendicion de cuentas.
Puntos controvertidos y medidas con impacto positivo
Entre los aspectos mas sensibles del proyecto esta la venta de tierras -segun algunas fuentes, entre 34.000 y 42.000 hectareas-, una decision que deberia analizarse con prudencia y, probablemente, postergarse hasta definir con claridad el rumbo institucional y la estructura del INTA. La venta de activos territoriales tiene implicancias ambientales, productivas y sociales que requieren evaluacion tecnica y dialogo.
Por otro lado, la iniciativa incluye medidas de reorganizacion con potencial para mejorar la eficiencia: una reduccion prevista de entre 30% y 35% de la planta de empleados, el cierre de numerosas agencias de extension y la disminucion del numero de Centros Regionales. Estas medidas responden a necesidades reales de reasignacion y racionalizacion, pero generan costos personales y resistencia legitima entre quienes podrian verse afectados. Es importante subrayar que la mayor parte de las personas alcanzadas por una reestructuracion no deben ser estigmatizadas; hablar de “noquis” no ayuda a un debate serio sobre gestion publica.
Extension rural: eficiencia y alcance
La reorganizacion es particularmente urgente en los programas de extension rural. Un trabajo basado en el Censo Nacional Agropecuario 2002 muestra brechas notorias: entre las explotaciones menores a 200 hectareas, alrededor del 40% tenia contacto con asesores agronomicos privados, frente a solo 5-10% con extensionistas publicos. En explotaciones mayores a 2.000 hectareas, el contacto con asesores privados alcanzaba el 80%, y con extensionistas publicos solo el 10%. Ante este panorama cabe preguntarse si tiene sentido que INTA destine la mitad de su presupuesto anual (aproximadamente US$200 millones segun referencias) a actividades de extension tal como estan estructuradas hoy.
Las alternativas incluyen redisenar los programas para asociarse con actores privados y organizaciones locales, priorizar la extension basada en evidencia y necesidades territoriales, y adoptar herramientas digitales y formaciones itinerantes para llegar de manera mas costo-efectiva a productores medianos y pequenos. Fortalecer alianzas publico-privadas y cooperativas de servicios permitiria multiplicar el alcance sin replicar estructuras ineficientes.
Investigacion: logros, problemas y prioridades
El INTA ha producido logros tecnicos relevantes a lo largo de su historia. En la decada de 1960 trabajo con Norman Borlaug en el desarrollo de variedades de trigo de alta respuesta, y centros como EEA Pergamino, Anguil y Balcarce han aportado cartografia de suelos, pasturas para climas semiaridos y sistemas ganaderos intensivos. Mas recientemente han destacado grupos de ecofisiologia, modelado agroecosistemico y estudios sobre napa freatica, asi como equipos de economia que analizan productividad y retornos a la investigacion.
No obstante, una porcion significativa de los recursos se destina a proyectos de baja relevancia practica. Para corregirlo se necesitan: mayor claridad en objetivos estrategicos, procesos de seleccion de personal ligados a capacidades y perfiles requeridos, sistemas de incentivos por desempeno y evaluaciones externas periodicas. Tambien es urgente aumentar la proporcion de recursos destinados a gastos corrientes e inversion en equipos: pasar de un 10% modesto a una cifra entre 20% y 30% para garantizar laboratorios, infraestructura y herramientas digitales necesarias para una investigacion competitiva.
Gestion del talento y productividad institucional
La productividad del INTA depende menos del numero de empleados que de la gestion del capital humano: procesos de seleccion, incentivos adecuados, rutas de carrera, trabajo en equipo y liderazgo. Mejorar estos elementos implica modernizar sistemas de recursos humanos, introducir evaluaciones por resultados, promover movilidad interna y decidir con transparencia que perfiles se necesitan para las nuevas funciones.
Ademas, la disponibilidad de medios -laboratorios bien equipados, computadoras, vehiculos de campo y financiamiento operativo- es condicion necesaria para que los equipos entreguen resultados relevantes. Hacer ciencia y extension de calidad requiere inversion sostenida.
Gobernanza: separar planificacion y ejecucion
Una reforma institucional necesaria es el cambio del actual sistema colegiado de decisiones, con actores que pueden ejercer veto, hacia un esquema con mayor ejecutividad y menor riesgo de conflictos de interes. Es recomendable separar claramente las funciones de planificacion estrategica y asignacion de recursos -a cargo del presidente del INTA- de las tareas de ejecucion operativa, responsabilidad del director general con caracter netamente ejecutivo. El Consejo Directivo podria adoptar un rol consultivo mas definido. No respetar esta separacion aumenta la probabilidad de decisiones ineficientes y uso suboptimo de recursos.
Como avanzar: recomendaciones practicas
– Postergar decisiones sensibles sobre venta de tierras hasta completar estudios tecnicos, impacto ambiental y dialogo con actores locales.
– Ejecutar una reestructuracion por etapas, con esquemas de retiro voluntario, reconversion laboral y apoyo a la recolocacion, para mitigar costos sociales.
– Redisenar la extension combinando servicios publicos y privados, digitalizacion y focalizacion territorial conforme a necesidad y escala productiva.
– Reorientar la investigacion hacia objetivos estrategicos, con evaluaciones externas y metas medibles; aumentar la inversion en infraestructura y equipos.
– Modernizar la gestion de recursos humanos: seleccion por competencias, incentivos, trayectorias y evaluacion por resultados.
– Reorganizar la gobernanza institucional separando planificacion estrategica de ejecucion operativa y reforzando la transparencia en la asignacion de recursos.
Conclusion
La reforma del INTA plantea una oportunidad para mejorar la eficiencia y el aporte a la agricultura y al desarrollo territorial, pero enfrenta la clasica “tirania del estatus quo”. El exito dependera de un diseno que combine prudencia en temas sensibles, claridad estrategica, inversion en capacidades, proteccion social para quienes se vean afectados y gobernanza ejecutiva y responsable. Un proceso transparente y gradual, acompanado de dialogo con todos los actores, aumentara la probabilidad de transformar recursos y conocimientos en resultados productivos y ambientales sostenibles.
El autor es docente universitario y miembro de academias vinculadas al sector agropecuario, aportando una vision tecnica y de politicas publicas sobre la reforma institucional.
