SanCor Cooperativas Unidas, fundada en 1938 en Sunchales (Santa Fe) fue un símbolo de la industria láctea argentina gracias a un modelo cooperativo que integró a pequeños y medianos productores, construyendo una red productiva que abasteció al mercado interno y externo.
Por Francisco Pertierra Cánepa – Dr. en Dirección de Empresas, UCEMA. Profesor Mercado de Capitales en Master Agronegocios.
Para 2024, la situación era crítica, y en 2025 la empresa siguió a la deriva, reflejando la falta de idoneidad, desidia o perversidad de los involucrados en este vergonzante conflicto sindico-empresario.
No obstante, ya en 2017 la empresa expuso dificultades económicas graves con una caída en la producción y acumulación de deudas, iniciando un proceso de búsqueda de inversores.
Los asociados, en febrero, aprobaron la presentación a concurso con el objetivo de reestructurar la deuda y buscar soluciones, pero igual SanCor enfrenta dos pedidos de quiebra: uno de ex empleados que aceptaron retiros voluntarios y otro por el sindicato Atilra.
LA DEUDA DE SANCOR Y EL ROL DE ATILRA
A comienzos de 2025, SanCor solicitó el concurso preventivo de acreedores, con una deuda total de entre u$s 250 y 400 millones, incluyendo compromisos fiscales, laborales y comerciales.
La deuda laboral histórica supera los $69.000 millones y en la asamblea del 6 de septiembre, los trabajadores afiliados lograron aprobar la solicitud de quiebra con continuidad de la explotación, ratificando esto en una nueva asamblea posterior.
Este es identificado como un responsable directo de la caótica situación por su irreflexivo plan de lucha para tomar el poder, con denuncias por incumplimiento de salarios, aguinaldos y retención indebida de los aportes.
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SanCor además enfrenta un pasivo laboral que supera los $14.000 millones y acumula más de 1.860 créditos laborales pre concursales.
Encima, el deterioro operativo es enorme con caída de la producción de millones de litros diarios a unos 50.000 litros actuales y sus productos desaparecidos de las góndolas.
Ante la ausencia de una planificación seria, la Justicia le exigió un plan de crisis con medidas concretas, que sugerimos debiera incluir acuerdos con inversores, reorganización de deudas, incorporación de un management externo idóneo y una estrategia productiva viable.
La inoperancia, la falta de materia prima y el bloqueo en los pagos complican la normalización y se redujo drásticamente la plantilla laboral, pasando de 1.350 a 850 trabajadores, producto de despidos, jubilaciones y retiros voluntarios.
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El fideicomiso privado “SanCor Capital” (2022), que buscaba u$s 60 millones abortó debido a la puja de poder, las debilidades técnicas en su diseño y la falta de materialización del financiamiento.
LA APUESTA POR LOS FIDEICOMISOS
Obviamente, con este escenario, no sorprende el fracaso de los intentos de rescate con fideicomisos, una iniciativa que “a primera vista pareciera criteriosa”.
Venimos advirtiendo desde la AAFyFID que estos intentos demuestran la “picardía” generalizada de recurrir al fideicomiso como “salvavidas” o “paraguas distractivo”, buscando convertirlo en una “herramienta de política discrecional para lograr el control, en lugar de respetar sus fortalezas como vehículo técnico de reestructuración sostenible.
Luego, el fideicomiso financiero “SanCor Láctea” (2023) para emitir valores representativos de deuda (VRD), también fracasó, ya que la CNV detectó errores groseros como la subestimación de la deuda real, discrepancias contables/sindicales y una proyección de fuerza laboral que implicaba despidos forzados.
SanCor se encuentra en una encrucijada terminal y, si no presenta un plan viable y consensuado, podría enfrentar una liquidación forzada. El rescate exitoso requiere una reingeniería organizacional profunda, integral y estratégica. Esto implica revisar las cualidades del management, reconvertir líneas de productos, renegociar bajo productividad y fundamentalmente, limitar el poder sindical extorsivo.
Por eso insistimos en que, para que un fideicomiso sea efectivo, debe cumplir requisitos tales como: diagnóstico realista y transparente del pasivo; plan de negocios con un equipo idóneo para la gestión; alineación de incentivos entre inversores, cooperativa y acreedores; estructura de cesión de flujos robusta; respeto al equilibrio social y negociación sindical; y supervisión e institucionalidad.
Así, la recuperación final dependerá del trabajo sinérgico y profesional de sus recursos humanos sin engañarse con magia financiera, asumiendo que el rol del Estado debe limitarse a propiciar un entorno macroeconómico y jurídico estable.
