La quinta generación de los Garciarena-Berreta concluyó en 2021 un proceso que transformó una tradición rural centenaria en una empresa familiar profesionalizada, con directorio, gerencia y separación entre la propiedad y la operación productiva. Este cambio marca una tendencia creciente en el agro argentino donde la conservación de la tierra convive con la necesidad de eficiencia y transparencia en la gestión.
Entender por qué esta transición importa requiere mirar datos concretos: la familia maneja unidades productivas en tres provincias y concentra decisiones sobre 12.000 hectáreas en 25 de Mayo, además de extensiones relevantes en La Pampa y San Luis. La escala y la diversificación productiva hacen que cualquier cambio en su gobernanza tenga impacto en cadenas regionales de insumos, comercialización y empleo rural.
La historia se remonta a unos 150 años, cuando el inmigrante vasco Domingo Aguerre inició la tarea con ovejas y ganado criollo, y la siguiente generaciones fueron sumando campos y tecnologías. Ese recorrido explica por qué hoy conviven en el mismo proyecto la cría intensiva, la recría y la agricultura de granos como maíz, trigo, girasol y arveja.
En 25 de Mayo se combinan campos agrícolas y de cría donde además se incorporaron cultivos como camelina y prácticas de cobertura para mejorar suelos y mitigar riesgos climáticos. Asimismo, la familia creó un acopio, Cereales 25 de Mayo, que integra comercialización de granos, venta de insumos y servicios para la región, agregando valor a la producción propia.
Una decisión clave fue separar el negocio inmobiliario del productivo, de modo que la sociedad agrícola paga un alquiler a mercado por el uso de la tierra a sus propietarios. Esa estructura permite profesionalizar la operación sin fracturar la titularidad familiar y facilita tomar decisiones de inversión con criterios empresariales.
Productivamente, la estrategia fue adaptar cada establecimiento a su aptitud: más agricultura en los suelos fértiles y más cría en los ambientes con mayor vocación ganadera, eliminando la ganadería de ciclo completo en favor de explotaciones especializadas. Este ajuste optimiza el uso de recursos y reduce costos operativos en contextos de volatilidad de precios y clima.
Cómo reorganizaron el rodeo y la producción
La recría se reubicó hacia el este de La Pampa, donde la empresa opera unas 4.000 hectáreas combinando recría y terminación con maíz, trigo y girasol, mientras la soja fue descartada por su condición “vidriosa”. En el oeste pampeano, en el establecimiento Árbol Solo, manejan alrededor de 40.000 hectáreas con baja receptividad y una producción orientada a cría extensiva.
Allí la receptividad ronda aproximadamente 1 animal cada 20 hectáreas y la empresa cría cerca de 2.000 vacas en esa zona, generando pasturas para la recría y luego terminación a corral con silo y grano de maíz. En total, el plantel del conjunto ronda las 13.000 vacas entoradas, con una base genética que mezcla Aberdeen Angus Colorado, Hereford y Bovino Criollo.
La revalorización del Bovino Criollo no fue una vuelta romántica al pasado sino una decisión productiva por su rusticidad y alta fertilidad en campos duros, que mejora los índices de destete y la longevidad del ternero. La política genética busca complementar las características de cada raza para producir cruzas que rindan tanto en pastoreo extensivo como en terminación con dietas a corral.
En San Luis, la estructura productiva combina cría, recría y terminación en sistemas ligados a la producción de maíz y girasol, contribuyendo a un circuito interno que alimenta la faena y la venta doméstica. La estrategia comercial actual está orientada al mercado interno, aunque la genética y el peso objetivo de venta —unos 480 kilos por novillo— mantienen la posibilidad de exportar si las condiciones económicas lo justifican.
Gobernanza: de la mesa familiar a la estructura empresarial
La muerte del padre de la generación que definió la herencia aceleró un debate que ya estaba en curso y terminó por cambiar la forma de decidir: se creó un directorio, se designó un gerente general y se trabajó con técnicos externos. Ese proceso llevó a que 10 de los 11 titulares de la quinta generación decidiran continuar juntos tras un período de prueba de tres años.
La familia, compuesta por 12 integrantes de la quinta generación y con una sexta que suma 33 personas, acordó que trabajar en la empresa no será una obligación para los descendientes, lo que permite conservar la propiedad sin convertirla en carga. La profesionalización implicó además separar la gestión cotidiana de los vínculos familiares, manteniendo el compromiso afectivo y la responsabilidad patrimonial.
Según los líderes del proceso, pasar de “empresa familiar” a “familia empresaria” significó redefinir roles, objetivos y métricas de desempeño más que cambiar valores y raíces. Ese enfoque busca garantizar la sustentabilidad del proyecto en el tiempo, conciliando la preservación del paisaje rural con la rentabilidad necesaria para invertir y adaptarse.
El caso Garciarena-Berreta aporta lecciones para otras explotaciones que enfrentan sucesiones y crecimiento: priorizar la gobernanza, profesionalizar áreas y diseñar contratos internos claros reduce conflictos y facilita la toma de decisiones estratégicas. En un contexto de variabilidad climática y de mercado, esa capacidad de adaptación es clave para sostener la tierra y el negocio por generaciones.
Para la familia, la transformación no fue un punto de llegada sino una apuesta a la continuidad: “No es suerte, es decisión”, sintetiza uno de sus referentes, y esa frase resume un objetivo central que combina afecto, patrimonio y gestión eficiente. El desafío ahora es sostener ese equilibrio en un sector donde la incertidumbre es la regla y la adaptación, la mejor herramienta para permanecer.
