En pleno 2020, cuando el mundo frenó por la pandemia, una familia ganadera de San José de Feliciano tomó una decisión que redefinió su negocio y refleja una tendencia en la agroindustria argentina: pasar de la cría tradicional a una cadena integrada que llega hasta la exportación. Abuelo Julio, el proyecto de los Castillo, nació entonces con la idea simple de recriar y terminar sus propios terneros para capturar mayor valor en el mercado.
La pregunta que lo cambió todo fue práctica y directa: ¿por qué vender los terneros al destete si podemos recriarlos y terminarlos? Esa inquietud impulsó la compra de sus primeros cuatro silos de autoconsumo y un proceso de aprendizaje que pocos meses después los llevó a exportar carne.
De la recría a la exportación: un salto acelerado
La primera recría se hizo en abril de 2020 y en noviembre de 2020 ya estaban realizando sus primeras operaciones al exterior, apoyados por una alianza con un exportador local. Este paso marcó la transformación de una explotación de cuarta generación hacia una empresa integrada con producción propia, genética y acceso directo a mercados internacionales.
Para asumir el salto productivo, los Castillo se asociaron con Carnes Virreyes, que aportó know‐how exportador, mientras la familia puso capital y hacienda. En pocos meses la compañía pasó de faenar unas 350 cabezas por semana a controlar operativamente una planta que procesa cerca de 1.500 animales por semana.
La genética se convirtió en una palanca central: con los primeros 240 novillos surgió la necesidad de uniformidad, lo que los llevó a apostar por Braford y luego por Angus. Además de mejorar la homogeneidad, la orientación hacia animales terminados a grano les permitió competir en mercados que valoran cortes premium y consistencia en la calidad.
El nombre del emprendimiento es un homenaje familiar: Abuelo Julio remite a la historia ganadera de la familia, mientras que la cabaña Doña Ñata honra a otra generación y cristaliza la apuesta por la mejora genética. Esa combinación de memoria, estrategia y capital llevó al grupo a diversificar rápidamente actividades y geografías.
Estrategia de integración vertical y nuevos mercados
La columna vertebral del modelo es la integración vertical: la empresa participa en recría, terminación, faena, comercialización y venta directa al consumidor, buscando margen fuera de la venta masiva. Para una compañía que no maneja los volúmenes de los grandes frigoríficos, la rentabilidad se busca en la “última milla” y en productos de mayor valor agregado.
En el mercado interno, Abuelo Julio abrió locales propios en San Pedro y San Nicolás y proyecta llegar a la ciudad de Buenos Aires, buscando cliente del segmento ABC1 que paga por cortes diferenciados. En paralelo, la empresa ensaya formatos internacionales: acuerdos en Suiza, Dubái y una operación propia en Colombia que comercializa entre 10.000 y 15.000 kilos mensuales de carne porcionada.
La logística propia —incluidos camiones refrigerados— es parte de la apuesta para controlar calidad y tiempos de entrega, y la agricultura sirvió como complemento productivo: este año trabajan unas 5.000 hectáreas con maíz, trigo y soja, usando el maíz para su circuito de terminación. La diversificación entre ganadería, agricultura y logística reduce riesgos y permite coordinar insumos y oferta para mercados exigentes.
El crecimiento exigió construir confianza con los proveedores de hacienda: al principio la familia pagaba al contado porque nadie los conocía, y esa confianza adquirida fue clave para escalar compras y operaciones. Hoy la compañía dice trabajar con productores que los abastecen desde los inicios del proyecto y aspira a producir una proporción cada vez mayor de sus propios novillos.
Impacto en la región y desafíos por delante
El caso de Abuelo Julio es relevante porque sintetiza cambios más amplios en el campo argentino: productores que avanzan hacia la integración, la valoración de la genética y la salida directa a mercados externos. Ese camino permite capturar mayor valor por kilo de carne y beneficia economías regionales cuando la demanda por cortes premium se mantiene estable en destinos clave.
Sin embargo, los retos persisten: expansión productiva, manejo de precios internacionales, logística y selección de socios confiables en el exterior son áreas sensibles. Los propios fundadores reconocen errores en la búsqueda de socios foráneos y han optado por controlar operaciones propias en algunos mercados para reducir ese riesgo.
Hoy la empresa tiene unas 3.000 madres y proyecta llevar el rodeo a entre 6.000 y 7.000 cabezas, además de aumentar la producción agrícola y la proporción de novillos propios. Ese plan requiere inversión, gestión de genética y mercados y consolidar canales de venta premium en el exterior.
Más allá de cifras, la historia de los Castillo muestra cómo una decisión tomada en contexto de crisis puede convertirse en una estrategia de resiliencia y crecimiento. Como resumen del fundador: “Tenemos que hacer cosas distintas, si no dejamos de existir”, una frase que sintetiza la urgencia de innovación en el campo argentino.
